Restrukturyzacja firmy transportowej

Restrukturyzacja firmy transportowej

17 lipca 2020
Epidemia trwa nadal – codziennie odnotowujemy kolejne przypadki zarażeń. Skutki epidemii koronawirusa odczuł nie tylko budżet państwa, lecz również budżet wielu przedsiębiorstw. I choć władze przygotowały kilka programów pomocowych to fala kryzysu jeszcze przed nami, a pomoc często okaże się niewystarczająca. Właściciele firm skarżą się na zbyt długi okres oczekiwania na wpłatę przyznanych im środków. Sytuacja ta może doprowadzić do zamknięcia wielu biznesów, wtedy „złotym środkiem” może okazać się restrukturyzacja. Autorem tekstu jest Dominika Lara, radca prawny/Attorney-at-Law, Chmura i Partnerzy.

Uniknięcie ogłoszenia upadłości dłużnika jest głównym celem ustawy Prawo restrukturyzacyjne z dnia 15 maja 2015 roku (dalej: Prawo restrukturyzacyjne). Cel ten ma być osiągnięty poprzez umożliwienie mu restrukturyzacji, czyli wprowadzenia zmian struktury gospodarczej  przedsiębiorstwa mającej zwiększyć jego wydajność lub funkcjonalność. Postępowanie to może wszcząć, co do zasady każdy przedsiębiorca (dalej: dłużnik), który jest niewypłacalny bądź zagrożony niewypłacalnością – z pewnymi wyjątkami przewidzianymi przez Prawo restrukturyzacyjne.

Zagrożenie niewypłacalności

Niewypłacalność to inaczej utrata zdolności do wykonywania swoich wymagalnych zobowiązań pieniężnych. Domniemywa się, że następuje ona, jeżeli opóźnienie w płatnościach przekracza trzy miesiące. W przypadku osób prawnych i jednostek organizacyjnych nieposiadających osobowości prawnej, której odrębna ustawa przyznaje zdolność prawną to stan, gdy zobowiązania pieniężne przekraczają wartość majątku przez okres powyżej 24 miesięcy. Natomiast zagrożenie niewypłacalnością następuje, kiedy sytuacja ekonomiczna dłużnika wskazuje, że w niedługim czasie może stać się niewypłacalny.

Wobec tego jeżeli w wyniku wprowadzonych zakazów i ograniczeń mających na celu ograniczenie rozprzestrzeniania się koronawirusa dłużnik będzie w stanie niewypłacalności bądź zagrożenia niewypłacalności, warto rozważyć restrukturyzację. Przeprowadzenie jej w odpowiedni sposób pozwoli osiągnąć jego główny cel – przedsiębiorca nie będzie musiał ogłaszać upadłości i zamykać swojego biznesu.

Rodzaje postępowań

Prawo restrukturyzacyjne wyróżnia cztery rodzaje postępowań restukturyzacyjnych:

  • postępowanie o zatwierdzenie układu,
  • przyspieszone postępowanie układowe,
  • postępowanie układowe
  • postępowanie sanacyjne.

Co ważne, otwarcie postępowania restrukturyzacyjnego nie ma wpływu na zdolność prawną oraz zdolność do czynności prawnych dłużnika, który – z pewnymi wyjątkami – sam zarządza swoim majątkiem. Rodzaje postępowań restrukturyzacyjnych różnią się jednak skutkami wobec majątku dłużnika oraz obowiązkami na niego nałożonymi. Jego rodzaj uzależniony jest również od sytuacji przedsiębiorstwa, zatem aby wybrać najkorzystniejszy typ postępowania warto udać się do profesjonalnego pełnomocnika. Oceni on kondycję finansową przedsiębiorstwa oraz pomoże w przygotowaniu niezbędnej dokumentacji.

Co zyska dłużnik?

W wyniku przeprowadzenia postępowania restrukturyzacyjnego dłużnik może uzyskać restrukturyzację zobowiązań poprzez:

  • odroczenie terminu wykonania,
    • rozłożenie spłaty na raty,
    • zmniejszenie wysokości,
    • konwersję wierzytelności na udziały lub akcje,
    • zmianę, zamianę lub uchylenie prawa zabezpieczającego określoną wierzytelność.

Skutki restrukturyzacji w majątku

Jak już wspomniano, postępowanie restrukturyzacyjne wywiera różne skutki w majątku dłużnika. Ich rodzaj uzależniony jest od typu postępowania. Jednak można wyodrębnić kilka głównych skutków. Co więc następuje z dniem otwarcia postępowania restrukturyzacyjnego?

  1. Zawieszenie postępowań egzekucyjnych prowadzonych w stosunku do dłużnika.
    1. Co do zasady prawo nie dopuszcza wypowiedzenia przez wynajmującego lub wydzierżawiającego umowy najmu lub dzierżawy lokalu lub nieruchomości, w których jest prowadzone przedsiębiorstwo dłużnika.
    1. Nie można obciążyć składników majątku dłużnika hipoteką, zastawem, zastawem rejestrowym, zastawem skarbowym lub hipoteką morską w celu zabezpieczenia wierzytelności.
    1. Niedopuszczalne jest spełnianie przez dłużnika albo zarządcę świadczeń wynikających z wierzytelności, które z mocy prawa są objęte postępowaniem.
    1. Nadal można wszcząć przez wierzyciela postępowanie sądowe, administracyjne, sądowoadministracyjne i przed sądami polubownymi w celu dochodzenia wierzytelności podlegających umieszczeniu w spisie wierzytelności.

Tarcza antykryzysowa a restrukturyzacja

Przeanalizujmy jeszcze kwestię restrukturyzacji w kontekście programów pomocowych stworzonych, aby ograniczyć negatywne skutki wywołane wprowadzonymi zakazami ograniczeniami. Na mocy tzw. Tarczy Antykryzysowej 2.0. wprowadzono zapis, że przepisów ustawy nie stosuje się do przedsiębiorców, wobec których otwarto postępowanie restrukturyzacyjne. W takim przypadku procedura udzielenia wsparcia ulega zawieszeniu do czasu prawomocnego rozpatrzenia wniosku we wspomnianym postępowaniu. Zatem przed wystąpieniem o pomoc przewidzianą w Tarczy Antykryzysowej dłużnik nie może złożyć wniosku, który zapoczątkuje procedurę restrukturyzacyjną.

Jaki wpływ będzie miało wszczęcie tej procedury po uzyskaniu takiej pomocy? Przy większości programów pomocowych nie ma wątpliwości, albowiem są one przewidziane głównie na okres trzech miesięcy i można się wstrzymać ze złożeniem wniosku, po to aby nie komplikować procedury. Niewątpliwie problemy mogą pojawić się przy subwencjach przewidzianych w specjalnym programie pomocowym – Tarczy Finansowej.

Wysokość subwencji jest różna w zależności od tego czy przedsiębiorca występuje jako mikro, mały, średni czy duży przedsiębiorca oraz uzależniona od spełnienia szczegółowo określonych wymogów. Dla przykładu, średnia wyso­kość wsparcia finansowego dla mikro przedsiębiorcy wyniesie około 72 000-96 000 złotych, maksy­malnie nawet 324 000 złotych. Po łącznym spełnieniu warunków zwrotu subwencji może ona zostać umorzona do 75 procent. Spełnienie tych warunków jest oceniane po upływie 12 pełnych miesięcy kalendarzowych od dnia wypłaty subwencji.

Co jeśli w trakcie tego terminu dłużnik będzie zmuszony do wszczęcia postępowania restrukturyzacyjnego? W przepisach znajdziemy wprost odpowiedzi na to pytanie. Na obecną chwilę nie możemy posłużyć się również praktyką, gdyż ta dopiero się będzie kształciła. Należy założyć, że przedsiębiorca będzie zobowiązany do zwrotu subwencji proporcjonalnie do czasu, w którym wszczął postępowanie restrukturyzacyjne.

Pomoc specjalisty

Gdy przedsiębiorstwo wpada w spiralę zobowiązań finansowych, nie oznacza to automatycznego końca biznesu. Dobrze przeprowadzone postępowanie restrukturyzacyjne pozwoli dłużnikowi wynegocjować odroczenie terminu wykonania zobowiązania, rozłożenie spłaty na raty czy nawet zmniejszenie wysokości zobowiązania. A zawieszenie postępowań egzekucyjnych prowadzonych w stosunku do dłużnika, co nastąpi w momencie otwarcia postępowania pozwoli mu złapać przysłowiowy oddech i uporządkować swoją sytuację finansową. Należy mieć jednak na uwadze, że postępowanie to jest bardzo sformalizowane i nawet najmniejszy błąd może wpłynąć negatywnie na całą procedurę, dlatego warto skorzystać z pomocy profesjonalisty, który posiada niezbędną wiedzę w zakresie restrukturyzacji.

Ostatnie newsy Truck&Business więcej newsów »

Nowe pojazdy w VIVE Textile Recycling

10 sierpnia 2020

W kieleckim serwisie Tandem-Trucks odbyło się uroczyste przekazanie nowych pojazdów Volvo dla spółki VIVE Textile Recycling. To pierwsza tak szeroka współpraca obu firm, która oznacza dla nich nowe perspektywy rozwoju.

czytaj więcej »


Pandemia uczy biznesu

7 sierpnia 2020

Transport to ciągły ruch, ciągła zmiana. Wydawało się, że przedsiębiorcy działający w branży transportowej doskonale wiedzą, że w tym sektorze absolutnie nic nie jest stałe. Ale ostatnie miesiące, pandemia i gigantyczny kryzys finansowy będący jej następstwem redefiniowały pojęcie „zmiany”. Czy dziś, będąc bogatszym o nowe doświadczenia, można się lepiej przygotować na podobne sytuacje? Cóż – i tak, i nie……

Na swój sposób to fascynujące, że właśnie nam przyszło się zmierzyć z sytuacją historyczną i absolutnie bezprecedensową w dziejach współczesnej gospodarki. Globalny kryzys finansowy z roku 2008 był dotkliwy przede wszystkim dla krajów, które miały mocną wymianę handlową. Wielką Depresję z roku 1929, uznawaną za największy krach finansowy w dziejach, także odczuły głównie wysoko rozwinięte gospodarki. Poza tym zarówno kryzys z roku 1929, jak i 2008, miały podłoża finansowe, na swój sposób racjonalne, a przede wszystkim zostały wywołane działaniem człowieka. Rzeczywistość postcovidowa to kryzys, który dosięgnął dosłownie cały świat, a do tego absolutnie nieracjonalny, o pozarynkowym źródle. Choć trudno jednoznacznie stwierdzić, czy przyczyn kryzysu finansowego należy się doszukiwać w biologii, socjologii czy psychologii. Nie ulega wątpliwości, że dla wielu firm był to wyjątkowy sprawdzian – czasami niestety dosyć bolesny w skutkach. Dla wszystkich natomiast była to lekcja, której odrobienie może uczynić firmę – także transportową – silniejszą i lepiej przygotowaną na kolejną falę.

Po pierwsze: biznes to ciągła lekcja

Wydaje się, że dla przedsiębiorców oczywistym jest, że w biznesie nie można być pewnym niczego. Jednak kryzys narysował wyraźną linię między firmami, które były nastawione na odcinanie kuponów od „ugruntowanej pozycji”, a tymi, które mimo solidnych filarów wciąż trzymają wysoko gardę. Biznes to nie motorówka, której napęd jedynie wymaga paliwa, a reszta „robi się sama”. Zachowując żeglarską terminologię, należałoby wskazać raczej na żaglówkę napędzaną jedynie siłą wiatru, który co chwilę zmienia siłę i kierunek. Jej prędkość, zachowanie na kursie, a tym samym dotarcie do celu zależą w dużej mierze od umiejętności analitycznych skipera – ciągłej obserwacji, analityki nawet najdrobniejszych symptomów nadciągających zmian, a przede wszystkim szybkich reakcji. Na kryzys wywołany koronawirusem nikt nie był przygotowany – nawet najpotężniejsze firmy i gospodarki świata. Jednak w znacznie lepszej sytuacji są dzisiaj ci, którzy w porę dostrzegli niepokojące symptomy i szybko zaadaptowali się do nowej rzeczywistości.

Zaryzykuję stwierdzenie, że dziś nie jest możliwe prowadzenie firmy bez analityki, opierając się wyłącznie na intuicji, a nawet doświadczeniu. Są one cenne, ale trzeba pamiętać, że zostały zgromadzone w innej rzeczywistości. Dzisiejszy przedsiębiorca ma do dyspozycji wiele narzędzi analitycznych i telematycznych, a regularne z nich korzystanie, analiza i bieżąca optymalizacja kluczowych dla firmy wskaźników, to wręcz obowiązek. Czy telematyka uchroni firmę przed skutkami globalnego kryzysu finansowego? Oczywiście, że nie. Ale na pewno ułatwi zarządzanie kosztami i diagnostykę potencjalnych wąskich gardeł w sytuacji, gdy każdą złotówkę trzeba oglądać kilka razy. Na pewno również pozwoli uniknąć licznych minikryzysów, które czyhają na przedsiębiorcę dosłownie każdego dnia.

Po drugie: elastyczność

Nie ma firmy, która nie odczułaby skutków pandemii, natomiast każda odczuła je w nieco inny sposób. Z jednej strony mamy przedsiębiorstwa, które są już poza rynkiem oraz te, które zanotowały bardzo duży spadek obrotów. Z drugiej nie brakuje firm, które zachowały sprzedaż na poziomie sprzed kryzysu, a nawet takich, dla których ostatnie miesiące były czasem rekordowych żniw. Tym, co odróżnia firmy z drugiej grupy od pierwszej, jest elastyczność wpisana w firmowe DNA. Żartobliwie można by przywołać znane powiedzenie mówiące, że jak „życie rzuca ci pod nogi cytryny, to zrób z nich lemoniadę i ją sprzedawaj”.

Sporym nadużyciem byłoby stwierdzenie, że na kryzysie da się zarobić, choć na rynku pojawiły się i takie podmioty, ale na pewno każdy kryzys pozostawia otwarte pewne furtki. Dobrze więc, jeśli firma ma swój rdzeń, ale jeszcze lepiej, jeśli jest on na tyle elastyczny, że dopuszcza możliwość szybkiej zmiany. W Grupie DBK, dzięki rozbudowanej organizacji i szerokiej sieci punktów serwisowo-sprzedażowych, mogliśmy bardzo szybko wdrożyć procedury bezpieczeństwa – niektóre były zupełnie nowe, wymagające zarówno zmian logistycznych i sprzętowych, jak i prawnych. Wprowadziliśmy je na tyle szybko, że nasi klienci nie odczuli żadnych skutków związanych z ewentualnymi przestojami. Ale elastyczność oznacza również umiejętność przeniesienia środka ciężkości w inne miejsce oraz optymalnego wykorzystania nowej sytuacji. Początek pandemii dla wielu przedsiębiorców oznaczał czas niepewności i strachu o to, co przyniesie jutro. Nikt nie wiedział, czy mierzymy się z sytuacją, która potrwa miesiąc, pół roku, czy też – w najczarniejszych scenariuszach – stanie się nową rzeczywistością. W takich warunkach trudno podejmować decyzje sprzedażowe, dlatego wielu klientów zrezygnowało z zakupów i zawiesiło decyzje o powiększaniu flot pojazdów. Z drugiej jednak strony ich biznesy ciągle musiały pracować, realizując transport z jeszcze większą determinacją i dbałością o każdego klienta.

Dlatego wielu klientów wykorzystało czas kryzysu i ew. przestojów na prace serwisowe – realizację zarówno drobnych napraw, jak i tych, które zagwarantują możliwość wykonywania transportu bez konieczności rozbudowy floty. Aby im to umożliwić, we wszystkich punktach sieci DBK Truck Center znacznie większy nacisk przerzuciliśmy na obsługę serwisową. Natomiast firmy, które miały potrzebę powiększenia floty, chętniej sięgały po usługę wynajmu pojazdu, która daje możliwość szybkiej rozbudowy parku pojazdów bez konieczności mrożenia firmowego kapitału – idealne rozwiązanie na wymagające elastyczności sytuacje i czasy.

Po trzecie: dywersyfikacja

Mądrość ludowa uczyła, aby nie łapać kilku srok za ogon. Natomiast mądrość niektórych biznesowych coachów dodaje, że sekretem sukcesu jest specjalizacja i trzymanie się jednej rzeczy, w której można osiągnąć status eksperta. Mądrość innych trzeba cenić i czerpać z niej garściami… ale nie w tym przypadku. Tegoroczny kryzys pokazał, że obecnie w biznesie trudno ustać na jednej nodze – nawet najbardziej muskularnej. Zresztą idealnym przykładem jest tutaj krajowy gigant paliwowy, który bardzo szybko stał się liderem sprzedaży środków do dezynfekcji. Jak już wiemy, w biznesie nic nie jest stałe, pewne, bezpieczne… Biznes, który jeszcze wczoraj wydawał się być doskonałą odpowiedzią na potrzeby rynku, nagle staje się bezużyteczny, bo zmieniły się potrzeby. Dlatego warto zadbać o dywersyfikację firmowego portfela. Grupa DBK to biznesowy kolektyw z rozbudowaną paletą usług i produktów dla firm z sektora TSL. Firmowe portfolio zawiera zarówno produkty (pojazdy ciężarowe, pojazdy dostawcze, przyczepy, naczepy, pojazdy specjalistyczne), jak i usługi (usługi finansowe dla transportu, ubezpieczenia, usługi serwisowe, usługi telematyczne i technologiczne dla transportu). Łącząc analitykę, elastyczność oraz dywersyfikację osiągnęliśmy sytuację, w której mogliśmy się poczuć trochę jak surfer, cały czas obserwując, z której strony nadciąga fala, by odpowiednio balansować. Koronawirus przyspieszył również prace związane z rozwiązaniami, nad którymi od dawna pracowaliśmy, czyli pakietem usług mobilnych – mobilnym serwisem pojazdów, mobilnym warsztatem części czy usługami dostaw Door To Door (w naszym przypadku Door To DBK). Ciekawostką jest fakt, że początek Grupy DBK, a więc historii, która zaczęła się prawie 25 lat temu, to była niemal wyłącznie sprzedaż ciężarówek. Gdybyśmy podjęli decyzję o specjalizacji tylko w sprzedaży pojazdów… dziś sami bylibyśmy historią.

Po czwarte: umiejętność słuchania

– None of us is as good as all of us – powiedział kiedyś Ray Kroc, założyciel i wieloletni lider McDonald’s. Pandemia i wywołany przez nią kryzys pokazały, że nie ma dla biznesu ważniejszej i cenniejszej rzeczy od umiejętności dialogu i słuchania. Nawet najlepsze podręczniki biznesu, procedury i scenariusze awaryjne nie przewidywały sytuacji, w której się znaleźliśmy. Nie ma i nie było osoby, która w obliczu globalnego kryzysu, miałaby gotowe rozwiązania na sytuację bez precedensu. Natomiast z czasem udało się je wypracować – zarówno w skali mikro, jak i makro. Nie byłoby to możliwe bez dialogu i umiejętności słuchania. I jest to umiejętność szczególnie cenna w biznesie, charakteryzująca prawdziwych liderów. Sytuacje niestandardowe wymagają bowiem niestandardowego myślenia i równie niestandardowych rozwiązań. Ich wypracowanie jest trudne, a może nawet niemożliwe, w pojedynkę. Biznesowy przywódca, który upiera się przy własnym rozwiązaniu, traktując je jako jedyne słuszne, opiera się na bardzo wąskiej i dosyć ograniczonej perspektywie. A do tego marnuje bardzo cenny zasób, jakim jest nieograniczony potencjał i równie nieograniczona perspektywa jego zespołu. Jako społeczeństwo bardzo często dajemy się ponieść mitowi wizjonerów – wybitnych jednostek kreujących najczęściej technologiczne trendy. Zapominamy jednak przy tym, że za każdym z nich stoi sztab ludzi, którzy pomagali im doszlifować wizję bądź pchnąć ją na właściwe tory.  W Grupie DBK, przed podjęciem ważnych dla nas decyzji, zorganizowaliśmy bardzo dużo spotkań kadry zarządzającej. Każdy z jej reprezentantów miał nieco inną wizję, inny punkt widzenia, inne doświadczenia, inne pomysły. Łącząc je możliwe było wypracowanie wielu naprawdę innowacyjnych i nieszablonowych rozwiązań, które już w tej chwili wiem, że stanowią niezwykle cenne dobro firmowe i kierunkowskaz na kolejne miesiące, lata, ale i sytuacje kryzysowe. Dobro firmowe, którego by nie było bez umiejętności słuchania.07

czytaj więcej »


Ważna decyzja Niemców

6 sierpnia 2020

W czerwcu br. Bundesrat zatwierdził zwolnienie ciężarówek na gaz z opłat drogowych do 2023 roku. Przed przewoźnikami otworzyło się nowe źródło oszczędności. Inwestycja w pojazdy napędzane LNG oznacza niższe koszty paliwa, jednak problemem pozostaje wąska sieć stacji, zapewniających bezpieczne tankowanie.

czytaj więcej »


Serwis rozbudowany

24 lipca 2020
Serwis mieści się w Olchowej koło Sędziszowa Małopolskiego. Część warsztatowa ma nową halę o powierzchni 350 m² (całość 1000 m²), w której zainstalowano dwa podnośniki nożycowe o nośności 30 t każdy oraz wydzielone stanowisko do napraw powypadkowych.

czytaj więcej »


Nowa linia opon ciężarowych

21 lipca 2020
Na rynek wprowadzana jest nowa linia opon do samochodów ciężarowych Conti EcoRegional. Według producenta ogumienie ma zapewnić zmniejszone zużycie paliwa i niskie opory toczenia przy zwiększonej wydajności i dłuższych przebiegach w transporcie regionalnym.

czytaj więcej »


Eurologistics Newsletter